Üzleti modellváltás – mi is ez?

Üzleti modellváltás – mi is ez?

Vannak alkalmak, amikor csupán azért érdemes leülni egy kávé mellé beszélgetni, mert az elhangzottak újra és újra termékenyítő gondolatokat ébresztenek bennem. Palival nagyon régóta ismerjük egymást, más generációhoz tartozunk, más módon tanultunk szakmát és életet, de bármikor kezdünk bele egy ízes dialógusba, valahogy az lesz a vége, hogy újra le akarunk ülni. Most az üzleti modellek kialakítása és változása volt amit a kávé mellett kevergettünk.

Nem tagadom, a téma nagyon régóta a saját gumicicám is. Azt gondolom, hogy valamit létrehozni és fejleszteni leginkább úgy tudok, hogy van egy koncepcionális modell a fejemben, ami alkalmas arra, hogy teszteljem vagy kipróbáljam. Mondhatnám azt is, hogy van egy tervem, de ez azért nem igaz, mert nem EGY tervről van szó, hanem tervek összefűzött és egymásra hatást gyakorló rendszeréről, amelyben sok a változó és a kölcsönhatásokból eredő meglepetés.

Mit tartalmaz az üzleti modell?

Ahogyan tapasztalom az üzleti élet szereplőinek nagyobb része inkább intuitív gondolatokkal rendelkezik a “business modell” tartalmát illetően, mintsem konkrét tartalmi információkkal. Azonban az aki azt gondolja, hogy vállalatok csak ennek az ismeretnek a birtokában tudnak sikeresek lenni, bizonyára téved.

Az üzleti modell ismerete és fejlesztése nem a sikeresség, hanem a versenyképesség feltétele!

Vállalatok sora működik tudatos üzleti modell nélkül, mégis megélnek a piacon, vannak vevőik és van profitjuk. Ugyanakkor ezekre a vállalatokra kevésbé jellemző a hosszú távon fenntartható innováció és a versenyelőny. Ostenwalder, Pigneur and Tucci a 2005-ben megjelentetett “CLARIFYING BUSINESS MODELS: ORIGINS, PRESENT, AND FUTURE OF THE CONCEPT” című publikációja a Communication of the Association for Information Systems gondozásában tulajdonképpen teljes körvonalában összefoglalja mindazt, amit az üzleti modellekről tudni kell (vagy illik). A 2005-ös kiadás a témában alapműnek számít, összefoglalja és értelmezi az üzleti modell fogalmának alakulását és különböző stádiumait. (Szerintem a tanácsadói és vezetői képzéseknek alapműve kellene hogy legyen!) A szerzők az üzleti modell fogalmát az alábbiakban határozták meg:

(Az üzleti modell) olyan koncepcionális eszköz, amely

  • számos egymással összefüggő elemet tartalmaz,
  • segít megfogalmazni az adott cég üzleti logikáját,
  • leírja a fogyasztók egy vagy több szegmensének nyújtandó értéket,
  • felvázolja a cég architektúráját és partneri hálózatát,
  • abból a célból, hogy ezt az értéket előállítsa,
  • a piacon értékesíthetővé tegye,
  • a fogyasztóhoz eljuttassa, hogy profitot, tartós jövedelmet teremtsen.

Az új üzleti modellek kapcsán a Harvard Business Review magyar kiadásának 2011. márciusi számában Matthew J. Eyring, Mark W. Johnson és Hari Nair: Új üzleti modellek a feltörekvő piacokon című írása világossá teszi, hogy az üzleti modelleknek négy elemet kell magukban foglalniuk ahhoz, hogy mint modell képesek legyenek támogatni a vállalati versenyképesség feltételeit:

  • A vevőnek szóló értékajánlatot: vagyis az árkialakítást (a fizetés módját, az ajánlat típusát, és a hozzáférési lehetőségeket)
  • A profitformulát: vagyis a költségszerkezetet (a bevételmodellt, az egységre jutó célul kitűzött hasznot, az erőforrások felhasználásának tempóját)
  • A kulcsfolyamatokat: a kutatás-fejlesztést, a gyártást, a HR-t, a marketinget és az IT-t.
  • A legfontosabb erőforrásokat: a márkát, az embereket, a technológiát, a partneri kapcsolatokat, és a kiemelt csatornákat.

Vagyis bármennyire is furcsa, de az üzleti modell nem tartalmazza (de facto) a stratégiai elképzeléseket vagy azok leírását! A stratégiai opciók vagy lehetőségek nem az üzleti modell, hanem a stratégia részei, így minden olyan tartalmi munka ami ezek kialakítására irányul, csak egy szűk kérdéskör megválaszolására lesz alkalmas (vagy arra sem). Ez mindazok számára, akik a stratégiás iskolán nevelkedtek lehet egy kicsit hátborzongató, de azt is érdemes ehhez felhangosítani, hogy ez nem jelenti a stratégiai tervezés kimúlását. A vállalati, az üzleti vagy a funkcionális stratégiák összességében képesek arra, hogy a vállalati teljesítőképességet, így az eredményesség szintjét fenntartsák. Az egyes területek elképzeléseinek összeillesztését azonban éppen az egységesen kezelt üzleti modell fogja biztosítani, így az ott szükséges harmonizáció elengedhetetlen.

Ennek oka abban keresendő, hogy a stratégiai célok és elképzelések változása (a piaci körülmények figyelembe vételével) gyakoribb az üzleti modellhez képest. Néhány vállalat biztosan elköveti azt az iskolaszerű hibát, hogy az üzleti modellváltás idején (miután a feladat nagyobb és összetettebb mint amire ők maguk fel vannak készülve), tanácsadókat fogadnak hogy segítsenek a modellváltás kialakításában. A tanácsadók a helyzetet felmérve kialakítják a maguk(!) elképzelését a helyzet megoldására, majd választanak egy általuk jól ismert és alkalmazott módszert az implementációra.

Arronson kalapácsa …

A tanácsadói kompetenciák között (mint ahogy fentebb céloztam rá) nem feltétlenül szerepel az üzleti modellekkel kapcsolatos tudás. Persze sokan hallottak már róla, beszéltek erről, vagy a szakirányú képzéseken már találkoztak néhány modellel, de ez nem feltétlenül elégséges ahhoz, hogy egy több száz vagy ezer főt foglalkoztató vállalat üzleti modelljét hitelesen átalakítsák.

Ha a feladat a tanácsadó saját eszközrendszerével megoldható, akkor kart karba öltve “elsétál” a megrendelővel a saját kompetenciaerdejébe! A helyzet kísértetiesen fog arra hasonlítani, hogy bár megrendelői szenten az üzleti modellváltás az igény, ha a vélt eredmények bármelyik “régi” metódussal is előállíthatók, akkor az bizony egyszerűbb út lehet. Ez persze éppen a kreatív és innovatív energiákat öli meg szervezetben, amitől az eredmény a “jó-jó, de nem az igazi” érzését fogja előhívni. A tanácsadói módszerek magabiztos alkalmazása megnyugtató lehet a megrendelőnek, az üzleti modellváltás esetén azonban ez egyenesen a szakadékot jelentheti!

Egy olyan helyzetben, ahol a vállalat az üzleti modellváltást látja a jövő (és nem a jelen) lehetséges megoldásának, ott ezt kell támogatni! Hiába vannak jó stratégia tervezési eszközök, fejleszthető infrastruktúra, vagy csillivilli folyamatszoftver, ezek csak a tüneteket fogják enyhíteni, a hosszú távú versenyelőny kialakításában egy fikarcnyival sem fognak előrébb mozdítani.

Az üzleti modellek időnkénti átalakítása a vállalati életciklus tudatosan működtetett meghosszabbítása! Olyan ez, mint egy család életében a lakóhely megváltoztatása, a szerepek újradefiniálása, a családi kassza felhasználási elveinek újraegyeztetése és a szomszédokkal való viszony egyidejű átalakítása. Rengeteg részlet van, amik mind hatnak egymásra, és önmagukban is elég nagy falatnak tűnnek.

Hol tart ma az üzleti modellek fejlesztése?

Alexander Osterwalder és Yves Pigneur tovább vitték a 2005-ben megjelent publikáció tartalmát, és elkészítették a módszertani leírással ellátott “Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers” című könyvüket. A 283 oldalas rendkívül izgalmas kiadvány tulajdonképpen az üzleti modellek kialakítását és fejlesztését hivatott segíteni könnyed stílusban, rengeteg segédlettel!

Az ehhez kapcsolódó képzések ma már elérhetőek, sőt az esetek nagyobb részében a vezetői kompetenciák fejlesztéséhez elengedhetetlenek.

SZUPI J. Szendrő

szervezetfejlesztő és változási szakértő, mentálhigiénés szakember at Artima Családműhely
A változással foglalkozom, és a változás foglalkoztat amióta arra adtam a fejem, hogy jobbá tegyem mások életét, és ezen keresztül a sajátomat is. Eleinte azt gondoltam, hogy a változást csak akarni kell, aztán majd jön magától, de az elmúlt negyed évszázad és a közel kétezer órányi önismereti munka árnyaltabbá tette számomra is ezt a képet. Tudom, hogy a változás csalóka, és nem minden esetben kecsegtet reménnyel. Főként azokkal a változásokkal van sok munka, amit már túl régóta hordunk magunkban megoldatlanul! Megküzdeni egy olyan ügyért, ami a számunkra fontos, vagy elérni egy olyan célt, amitől boldogabbak és egészségesebbek leszünk, sokszor embert próbáló feladat.

Latest posts by SZUPI J. Szendrő (see all)

Comments

comments