Az egyén és a változás kölcsönhatása

Upcoming-Events2Ahhoz, hogy egy változási folyamat sikerességét biztosítsuk, tisztában kell lennünk a változási folyamat jellemzőivel, azok egyénre és szervezetre gyakorolt hatásaival egyaránt. Ebben a bejegyzésben röviden összefoglaltam, hogy a változással kapcsolatos egyéni reagálások hogyan alakulnak, mivel kell egy vezetőnek, a szervezetnek és a szervezetfejlesztési tanácsadónak a fejlesztési folyamat során terveznie.

Az ellenállás kezelése a változási folyamatok során szinte triviálisnak tűnik. Ezeknek az ellenállásoknak a háttere sok esetben rejtve marad, azonban azok megvizsgálása és megértése elengedhetetlen ahhoz, hogy a változást érvényesíteni lehessen. Mondhatjuk úgy is, hogy a változás változása lesz a fejlesztő munka eredményének egyik kulcsa. Az amit eddig ösztönösen tettünk a változásért, azt most helyezzük a tudatosság dimenziójába, és egy új állapotra ébredhetünk.

Kotter és Schlesinger, a Harvard Business School professzorai a változással szembeni ellenállás tipikus okait és az ellenállás kezelésének lehetséges módjait vizsgálva úgy találták, hogy az ellenállás minden konkrét megnyilvánulása négy általános kategória valamelyikébe sorolható be. (Kotter – Schlesinger, 1979)

(a) Ellenérdekeltség

Majdnem minden változtatásnál találunk olyan személyeket vagy csoportokat, akik veszítenének a változással: kevésbé kedvükre való munkát kellene végezniük, vagy pl. csökkenne a hatalmuk.

(b) Meg nem értés, félreértés

Ha az emberek nem ismerik, nem értik, vagy félreértik a tervezett változás mibenlétét, okát, célját, vagy bármilyen jellemzőjét, akkor gyakran még a számukra kedvező változtatásnak is ellenállnak, mivel kedvezőtlennek vélik. Ilyesmi olyan szervezetekben fordul elő, ahol nincs kielégítő kommunikáció és kölcsönös bizalom a menedzsment és a dolgozók között.

(c) Eltérő értékelés

A változást kezdeményező menedzserek gyakran abban a tévhitben vannak, hogy a probléma minden vonatkozásához értenek, minden szükséges információval rendelkeznek, és a változás érintettjei is tudnak mindenről. A valóság ezzel szemben az, hogy az egyes szakterületek képviselői más-más oldalról látják a problémát, és eltérő információikból eltérő következtetéseket vonnak le. Ilyenkor a szakmai ellenvetésekben megnyilvánuló ellenállás kifejezetten hasznos a szervezet számára.

(d) Intolerancia

Az emberek azért is ellenállhatnak a változásnak, mert félnek, hogy nem tudnának helytállni az új körülmények között: pl. nem képesek elsajátítani a szükséges új ismereteket, vagy képtelenek átállni egy új viselkedési formára. Néha presztízs okokból is ellenkeznek, mert azt hiszik, hogy a változás nyílt elismerése annak, hogy amit eddig csináltak, az rossz volt. Az intolerancia a szervezet érdekeire hivatkozó, szakmai ellenérveknek álcázott kifogások formájában nyilvánul meg, hasonlóan az ellenérdekeltséghez.

 AZ ELLENÁLLÁS KEZELÉSÉNEK LEHETŐSÉGEI

Az ellenállás “4EL” modellje szinte minden olyan bemutatóban szerepel, ahol a változásról szó esik. A négy szakasz kezelésének mindegyike a fejlesztés része, így tudatos figyelmet kell fordítani az alábbiak szerint:

Ellenállás: minden változással szemben fellép, hiszen a biztonságra, a bizonyosra, a stabilitásra szükségünk van. Ez természetes, e mellé kell állítani az elérhető lehetőségeket.

Elégedetlenség a jelennel: a felismert, tudatossá és közössé tett elégedetlenség, amely a múltból gyökerezik és a jelen állapotot tükrözi, a változás szükséges feltétele és indítómotorja lehet.

Elképzelt (vonzó) jövő: a szervezet egészében elterjedt és ismert vonzó célnak, az elérni kívánt jövőképnek, amellyel azonosulni tudnak az emberek, meghatározó ereje van. Fontos ennek a jövőképnek a bemutatása, megismertetése az érintettek számára.

Első lépés: amikor a pozitív jövőkép a „fiókban marad”, azaz hiányzik a részletekbe menő, lebontott cselekvési terv, akkor a változás is elmarad. A kitűzött célok kisebb, effektív lépésekre történő lebontása realizálja a változást.

A VÁLTOZÁSOKRA ADOTT VÁLASZOK

Ahhoz, hogy a változásokra adott személyes válaszok rendszerét megértsük, célszerűnek tűnik Conner (1993) vizsgálatainak eredményeire támaszkodnunk. Ezt idézi Pataki (1999) a technológiaváltások kapcsán megjelenő változások esetében, de ez nincs másként a szervezetfejlesztési változások által előidézett helyzetekben sem. Conner kétfajta hullámgörbét különböztet meg aszerint, hogy a változtatás fogadtatása kezdetben pozitív vagy negatív.

a) A pozitív válasz

Conner (1993) eleinte – pszichológus létére – maga is meglepődött, amikor kezdő változásmenedzsment tanácsadóként a kezdeti kedvező fogadtatás elutasítóvá válását észlelte. De hamar felismerte, hogy ez lényegében ugyanaz a pszichológiai jelenség, amit a hétköznapi élet más területeiről már jól ismert, csak éppen szervezeti kontextusban. Sok ilyen esetet megfigyelve – Don Kelly tanácsadó kollégája segítségével – öt fázist különböztetett meg ezen a lélektani folyamaton belül.

CONNER-Valtozasigorbek

[1] Informálatlan optimizmus: egy régóta várt vállalategyesítés vagy -felvásárlás létrejöttekor, egy áttörést jelentő új technológia bevezetésekor, vagy éppen egy tanácsadó megbízásakor, akitől a menedzsment a cég összes problémájának megoldását reméli, gyakran tapasztalható túlzottan pozitív várakozás. Ez a naiv lelkesedés hiányzó és téves információkon alapul.

[2] Informált pesszimizmus: amint a változás kibontakozik, rájövünk, hogy az ígéretek jó része sosem fog valóra válni, és egy sor olyan következménnyel kell szembesülnünk, amire nem készültünk fel. Ez a fázis elkerülhetetlenül bekövetkezik a változási folyamattal járó tanulás eredményeként. Conner egyetlen olyan esettel sem találkozott két évtizedes (főállású) változásmenedzsment tanácsadói gyakorlatában, ahol a kezdeti pozitív fogadtatás után legalább néhány negatív vélemény vagy kétség ne merült volna fel, és ne adott volna alapot valamilyen mértékű informált pesszimizmusnak.

A pesszimizmus-görbe ezután két irányt vehet, attól függően, hogy az egyes személyek pesszimizmusa meghaladja-e azt a mértéket, amit még tolerálni tudnak. Akinek a pesszimizmusa meghaladja a toleranciaszintjét, az „kiszáll” a változás folyamatából. Míg az informált pesszimizmus fázisában még csak kételkedünk a változtatási döntés helyességében, addig kiszállva már egyértelműen tagadjuk azt, szembefordulunk vele. A kiszállás történhet nyilvánosan (publikusan), vagy titkolva (privátim). Nyilvános kiszállás esetén nyíltan közöljük környezetünkkel, a változás által érintettekkel, hogy – az eddigi tapasztalatok tükrében – már helytelennek tartjuk a korábbi döntést, az eredetileg elképzelt változtatást. De titokban is kiszállhat valaki úgy, hogy nyíltan nem mondja ki ellenvéleményét, de ahol csak lehet, akadályozza, szabotálja a változtatás folyamatát, illetve a bevezetett új rendszer működését.

Bár mindkét fajta kiszállás veszélyezteti a változtatás sikerét, a privát kiszállás jóval rombolóbb hatású, mint a publikus. Ugyanis a nyilvános esetben legalább nyíltan feltárjuk a problémákat, így lehetőségünk nyílik a megoldásukra, míg a titkos esetben az ellenérzések veszélyes módon rejtve maradnak.

[3] Reménykedő realizmus: ha nem fordul elő kiszállás, vagy nyilvános formában jelenik meg, és a felszínre hozott problémákat megoldottuk, akkor az informált pesszimizmus fokozatosan enyhül. Az informálatlan optimizmus „minden olyan csodálatos” érzése nem tér ugyan vissza, de azért egy reménykedő realizmus váltja fel a pesszimizmust. Az emberek úgy érzik, sok mindent meg kell oldaniuk, de látnak rá esélyt, hogy mindenre találjanak valami megoldást.

[4] Informált optimizmus: ahogy a változás által érintett emberek egyre több és több akadályon sikerrel túljutnak, bizakodni kezdenek, és eljutnak az informált optimizmus állapotába. Ez a bizakodás próbálkozásaik egy részének eredményességéből táplálkozik.

[5] Helyreállás: végül az emberek elfogadják, hogy ez az újonnan bevezetett megoldás sem lehet tökéletes, mert „nincsen rózsa tövis nélkül”. Aki vágyik valamire az előnyei miatt, az kénytelen elfogadni a vele járó hátrányokat is.

(b) A változásra adott negatív válasz

Conner (1993) negatív válaszgörbéje Kübler-Ross (1969) pszichiátriai modelljének a változásmenedzsmentre adaptált változata, aki a halál közelségével szembesülő, haldokló emberek viselkedésének öt lépcsőfokát különböztette meg. Conner ebből az ötlépcsős pszichiátriai modellből kiindulva alakította ki a maga nyolcfázisú változásmenedzsment modelljét.

CONNER-Valtozasigorbek2

[1] Stabilitás: ez a fázis előzi meg a változtatás bejelentését, ez a jelenlegi állapot, a status quo.

[2] Bénultság: a negatívan értékelt változásra adott kezdeti reakció a sokk, amely az átmeneti zavarodottságtól a teljes tájékozódási képtelenségig sokféle lehet. A változás hatásai annyira távol állhatnak egyesek gondolkodásának vonatkoztatási pontjaitól, hogy gyakran képtelenek bárhogyan is viszonyulni a történtekhez.

[3] Tagadás: erre a fázisra az a jellemző, hogy az érintettek képtelenek elhelyezni az új információt a meglévő vonatkoztatási pontok között, ezért tévesnek nyilvánítják, vagy figyelmen kívül hagyják őket. Szokásos reakciók: „Ez nem történhet meg velem”, „Ha nem foglalkozom vele, nem fog érinteni”.

[4] Düh: ezt a fázist frusztráció és fájdalom jellemzi, ami gyakran irracionális, válogatás nélküli vagdalkozásban nyilvánul meg. Az emberek ezeket az érzelmeiket jellemzően a hozzájuk legközelebb állókra – pl. barátaikra, családtagjaikra – zúdítják, pedig rendszerint éppen tőlük kaphatnának támogatást. Így aztán korántsem szokatlan, hogy támogatás helyett hibáztatásban, kritizálásban és ellenséges bánásmódban lesz részük.

[5] Alkudozás: az emberek ekkor tárgyalni kezdenek (a határidő elhalasztásáról, a feladatok másfajta kiosztásáról stb.) annak érdekében, hogy elkerüljék a változás kedvezőtlen hatásait. Ez annak a jele, hogy a továbbiakban már nem képesek kitérni a valósággal történő szembesülés elől. Míg az összes korábbi fázist a tagadás valamilyen formája jellemezte, e fázis elérése már az elfogadás kezdetét jelenti.

[6] Depresszió: a depresszió normális válasz minden nagyobb, negatívan értékelt változásra. A szó klinikai értelmében (teljes kilátástalanság, reménytelenség) általában nem figyelhető meg a szervezetek életében, de a hibázásba való rezignált beletörődés, az áldozat szerepének érzése, az emocionális és fizikai energia hiánya, a munka elhanyagolása gyakori tünetek. Bármennyire is kellemetlen érzés, a depresszió egy pozitív lépés lehet az elfogadás folyamatában. Ezen a ponton az emberek végre teljes egészében elismerik a negatív változás teljes súlyát. A következmények komolyságát tekintve nem meglepő, ha valaki ezen a módon reagál.

[7] Próbálgatás (kísérletezés): a dolgok kézben tartásának, a kontroll érzésének visszanyerése hozzásegíti az embereket ahhoz, hogy megszabaduljanak az áldozati szereptől és a depressziótól. Elfogadják az új korlátokat, miközben megpróbálják újradefiniálni a célokat, ami lehetővé teszi, hogy boldoguljanak az új körülmények között.

[8] Elfogadás: az emberek most már realisztikus válaszokat adnak a változásra. Az, hogy elfogadták a változtatást, még nem jelenti azt, hogy kedvelik is. Csupán annyit jelent, hogy szilárdabb talajt éreznek már a lábuk alatt, és termelékenyebben dolgoznak az új kontextusban.

Az embereknek támogatásra van szükségük, hogy végig tudjanak haladni a fenti fázisokon, és ez a támogatás igencsak idő- és munkaigényes. De ezt az időt és energiát nem szabad sajnálni tőlük, mert ha egy értékes alkalmazott nem jut túl e lépéseken, az még többe kerülhet. Semmi sem garantálja, hogy az emberek maguktól is sikeresen végig tudnak lépkedni a negatív válaszmodell lépcsőfokain. Megrekedhetnek valamelyik fázisban, és diszfunkcionális viselkedésük eszkalálódhat.

SZUPI J. Szendrő

szervezetfejlesztő és változási szakértő, mentálhigiénés szakember at Artima Családműhely
A változással foglalkozom, és a változás foglalkoztat amióta arra adtam a fejem, hogy jobbá tegyem mások életét, és ezen keresztül a sajátomat is. Eleinte azt gondoltam, hogy a változást csak akarni kell, aztán majd jön magától, de az elmúlt negyed évszázad és a közel kétezer órányi önismereti munka árnyaltabbá tette számomra is ezt a képet. Tudom, hogy a változás csalóka, és nem minden esetben kecsegtet reménnyel. Főként azokkal a változásokkal van sok munka, amit már túl régóta hordunk magunkban megoldatlanul! Megküzdeni egy olyan ügyért, ami a számunkra fontos, vagy elérni egy olyan célt, amitől boldogabbak és egészségesebbek leszünk, sokszor embert próbáló feladat.

Latest posts by SZUPI J. Szendrő (see all)

Comments

comments