A munkateljesítmény és a szerepteljesítmény mutatói

Ha a munkatársak teljesítménye az előzetesen egyeztetett célok elérésével mérhető, akkor biztosan kell lennie arra is megfelelő módnak, hogy a szerepeinkhez kapcsolódó teljesítményeket is értékelni tudjuk. A munkateljesítmény és a szerepteljesítmény azonosítása nem csak azért fontos, hogy biztosak legyünk az irány helyességében, hanem azért is, mert az esetek egy részében ezek átfedésben vannak egymással.

A munkateljesítmény értékelése során az értékelő és az értékelt alá-fölé rendeltségi kapcsolatban vannak egymással, de nem így van ez a szerepteljesítmény értékelésekor! A munkateljesítmény mutatói az esetek nagyobb részében előre rögzítettek, és számszerűsítettek, a szerepteljesítmény mutatói azonban legalább annyira rejtettek, mint maga a szerep, amiben nem is tudjuk, hogy sokszor mennyire jól vagy éppen rosszul produkálunk. Ennek oka elsősorban a szereptudatosság hiányában, másrészt a szerepértelmezések eltérésében keresendő.

A munkateljesítmény mutatói

A vállalati HR egyik fontos feladata, hogy segítse a munkavállalókat a saját teljesítményük fejlesztésében. Ennek egyik eszköze a teljesítménycélok kijelölése, illetve ezen teljesítmények rendszeres értékelése. Az erre a célra kialakított teljesítményértékelő rendszer (TÉR) hol jól, hol pedig rosszabbul, de valahogy azért biztosítja ezt a fajta cirkularitást. A HR kiadja, a vezetők és a munkatársak (még ha nyomásra is, de) megteszik amit kell. Leülnek, elmondják, meghallgatják, megegyeznek (ha tudnak), lepapírozzák, aztán minden megy tovább.

Persze ma már nem várunk csodát a TÉR adta lehetőségektől. Sok helyen a teljesítménycélok kialakítása és értékelése messze nem tartalmi, hanem inkább adminisztratív feladat. A munkatársak “megtanulták”, hogy túl sok elemét nem tudják befolyásolni annak amit a főnök akar, így aztán a “hagyd magad hamarabb szabadulsz” elve érvényesül.

Ha megnézünk egy munkateljesítménnyel kapcsolatos célkitűzést, annak rendje és módja szerint valamiféle számszerűsített, vagy adat jellegű tartalommal van definiálva. Ez segít az értékeltnek, hogy mint a szalma a csacsi előtt folyamatosan vezesse, és segít az értékelőnek, aki majd egy év múlva ha belenéz a papírokba, többé-kevésbé tudni fogja, hogy mennyi is az annyi.

A HR-esek és vezetők azonban sokszor és sokat panaszkodnak arra, hogy az így működő rendszerek valójában ma már nem hoznak valós teljesítményjavulást, csupán eleget tesznek a vállalati rendszer követelményeinek. Kialakítottak többféle teljesítményértékelő és célkitűző rendszert, alkalmaznak ehhez támogató szoftveres megoldásokat, de egy idő után ezek az adminisztráció és a szervezeti bürokrácia áldozataivá válnak. Mindenkiben megvan az igény egy adaptívabb, a célokat valóban érdemi módon szolgáló megoldás kialakítására, de valahogy ez sehogy sem akar megszületni.

Akár eretneknek is tűnhet az a gondolat, hogy egy valóban jól működő teljesítményértékelő rendszer akkor lesz igazán nagyszerű, amikor már nincs rá szükség! Mert a célt, miszerint hogy a vezetők és a munkatársak egyezzenek meg a célokban és a hozzájuk kötődő elérendő eredményekben, illetve az azok teljesülését igazoló mutatókban, már a TÉR nélkül is képesek üzemeltetni. Beégetődik a mindennapok szokásos tevékenységei közé, és a munkatársak szocializációja e szerint zajlik.

A munkateljesítmény mutatói (vagy indikátorai) a legkevésbé sem képezik részét az üzleti élet kompromisszumainak, merthogy ez nem egyetértés kérdése, hanem az üzleti érdekek diktálta szükséglet. Ez persze adhat okot némi vitára, ám a valóság mégis ezt mutatja. Ezek a mutatók azonban kiválóan alkalmasak arra, hogy a terv és a tény állapot közti különbséget a felek (értékelt és értékelő) számára egyértelművé tegyék.

A szerepteljesítmény mutatói

De mennyire tiszták vagy egyértelműek a szerepteljesítménnyel kapcsolatos mutatóink (ha egyáltalán vannak ilyenek)? Lehet-e mérni, és ha igen akkor mivel, az egyes szerepeinkben nyújtott teljesítményünket? Célszerű-e mérlegre tenni azt a kérdést, hogy mitől lesz valaki elég jó szülő, vagy elég jó házastárs, vagy elég jó munkavállaló …

A szerepteljesítmény megítélésének kulcsa a szerep négy jelentésének összehangolása (erről itt olvashatsz). Ha a szerepelvárás a felek között egyértelmű, a képet jelentősen befolyásolja az adott személy szerepről alkotott saját elképzelése (szerepértelmezése). Egy példával segítve: ha a házastársak között kimondott az a tény, hogy a feleség elvárja a férjtől, hogy biztosítsa a család működtetéséhez szükséges anyagi feltételeket, az még nem jelenti azt, hogy ezt a szerepet a férj úgy értelmezi, hogy a pénzügyi döntésekbe a feleséget is be kell(ene) vonnia! Ennek kapcsán fontos kritérium lesz a szerepazonosulás! Ez a felfogás azonban előre jósolhatóan konfliktushoz fog vezetni. A szerepteljesítmény így egy olyan (kétoldalúan szubjektív) tartalommá válik, amit mindenki a maga tükrén keresztül vizsgál. Joggal gondolhatja a feleség, hogy ha az otthon rendben tartása teljes, az ott lakók ellátása biztosított és a gyermekek ellátása és gondozása is az elképzeléseknek megfelelően alakult, akkor a szorgos feleség szerepteljesítménye tulajdonképpen rendben van.

Hát, ebben az esetben a családi KPI-ok rendszere erős egyeztetésre és fejlesztésre szorul. Mondhatnánk úgy is, hogy a szerepelvárások és a szerepleírások egyik félnél sem pontosak, így mindenki egy a fejében lévő, és a másik számára ismeretlen elvárásrendszer alapján ítéli meg a (tulajdonképpen rendkívül egyszerű) helyzetet.

A szerepteljesítménynek – szerencsére – nincsenek standard módon kialakított mutatói, hiszen a szerep maga is egy rendkívül sok elemből összerakható cselekvést ír le. Vagyis a szerepteljesítmény mutatóit a szerepelvárást közvetítő környezet és az ebben teljesíteni próbáló egyén kölcsönös megegyezése adhatja.

Ha a szerepleírás szerint azonosítjuk a szerepeinket, akkor egy egyszerű képletben az alábbiak szerint járhatunk el:

  1. Az egyszerűbb megközelítésben így néz ki: Valamit cselekvő + Valaki
  2. Az összetettebb verzióban a szerep leírása kiegészül a cselekvés módját (vagy minőségét) leíró jelzővel, vagyis:Valamit + Valamilyen módon tevő + Valaki

A fentiek alapján a szerepteljesítmény mutatói kitérnek a cselekvésre (vagy a működtetett magatartásra), illetve a cselekvés milyenségére (minőségére, gyakoriságára, stb.). Ezek a mutatók (a vállalati mutatók kialakításával ellentétben) barátságos beszélgetések és borkoccintós esték során teljes mértékben megfogalmazhatók és rögzíthetők. Teljesülésükre vonatkozóan a másik (kedvezményezett) fél visszajelzései lehetnek iránymutatók.

SZUPI J. Szendrő

szervezetfejlesztő és változási szakértő, mentálhigiénés szakember at Artima Családműhely
A változással foglalkozom, és a változás foglalkoztat amióta arra adtam a fejem, hogy jobbá tegyem mások életét, és ezen keresztül a sajátomat is. Eleinte azt gondoltam, hogy a változást csak akarni kell, aztán majd jön magától, de az elmúlt negyed évszázad és a közel kétezer órányi önismereti munka árnyaltabbá tette számomra is ezt a képet. Tudom, hogy a változás csalóka, és nem minden esetben kecsegtet reménnyel. Főként azokkal a változásokkal van sok munka, amit már túl régóta hordunk magunkban megoldatlanul! Megküzdeni egy olyan ügyért, ami a számunkra fontos, vagy elérni egy olyan célt, amitől boldogabbak és egészségesebbek leszünk, sokszor embert próbáló feladat.

Latest posts by SZUPI J. Szendrő (see all)

Comments

comments